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進度管理在新醫院信息化建設管理中的應用

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黃桂新:中山大學附屬第一醫院 廣東廣州 510080
劉小蘭:惠州市中大惠亞醫院 廣東惠州 516081

進度管理在新醫院信息化建設管理中的應用


黃桂新 劉小蘭
SCHEDULE MANAGEMENT APPLICATION IN THE CONSTRUCTION OF THE NEW HOSPITAL INFORMATION MANAGEMENT
HUANG Guixin, LIU Xiaolan


  【摘 要】 目的 介紹項目的進度管理在大型三甲新醫院信息化建設中的運用,及對醫院信息系統建設的重要作用。方法 通過對大型三甲新醫院信息化建設中的實例分析,使用項目進度管理的方法論,包括醫院信息項目活動定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定進度計劃及進度控制等全過程,闡明項目進度管理在醫院信息化建設中的作用。結果 在新醫院信息化實施過程中充分使用項目進度管理的一系列管控措施,對項目進度進行了有效的管控,保障了項目建設目標的如期完成。結論 項目的進度管理與控制是新醫院信息化建設的重要保障,提高項目的管理水平。
  【關鍵詞】  醫院信息化,進度管理,項目管理,控制

  【Abstract】 Objective The article introduced the application of the project schedule management in the construction of large-scale general hospital information system project and the important role that it played in the construction. Methods By the examples of the informationization construction of a new large-scale general hospital, this paper discussed the schedule management and control method in order to illustrate the fact role it played, including the hospital information project activity definition, activity sequencing, resource estimation, time estimation, schedule planning and schedule control of the whole process. Results Through the effect seen above, we carried out the effective control of the project schedule and ensured the project goals on schedule. Conclusion Project schedule management is an important guarantee in informationization construction of large-scale general hospital, while improving the management of large programs.
     【Key words】  Hospital information system, Schedule management, Project management, Control
     【Author′s address】 First Affiliated Hospital of Sun Yat-Sen University, Guangzhou, Guangdong, 510080
  doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.10.055

1 背景
     醫院信息化中,項目的進度管理為信息項目順利開展的重要保障。
     近年來,國內大型三甲醫院紛紛建設新院區,以擴大醫院的規模及影響力,服務更多的民眾。2011年3月,惠州市大亞灣區政府與中山大學附屬第一醫院簽署合作協議,共同合作在粵東地區建設一所集醫療、教學、科研為一體的公立非營利性綜合醫院。項目擬通過2年的籌備,在粵東地區建成一座現代化規模的、具有“中山一院高水平”的新院區。因此,該醫院的信息化建設同步展開。
     2 現狀與問題
     新院區的信息系統建設主要包括醫院信息化弱電基礎設施、醫院硬件及工作站、醫療信息軟件三大部分共80余個子項目,由當地政府全額投資完成。項目擬于2013年初醫院試業時正式上線使用,2013年底醫院正式開業時完成交付。
     從整個醫院信息化建設項目而言,本項目存在以下問題:①項目工期緊、工作量大、任務繁重,供應商多,項目干系人組成多,項目的時間進度控制難度大。②從醫療信息化的發展規律來看,醫院信息化建設非短期之功,可行性分析與論證、立項、招標、選型、合同、實施等全系列過程下來,事務性工作量大,流程繁瑣。③信息系統建設的過程要求嚴謹,需求調研、分析、設計、實施,環環相扣。④信息化各個環節均為醫院試營業及開業的基礎設施條件,關系到醫院開業全局的進程。
     因此,如何高效地推進新醫院信息化的建設工作,如何有效地控制信息化建設的進度,是擺在醫院信息化籌建過程中的難題。
     3 難點分析 
     項目進度管理是指在項目實施過程中,對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理,包括使項目按時完成所必需的管理過程[1]。其基本過程主要包括活動定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定進度計劃及進度控制等[2]。它的主要任務是保證項目工程建設在預定時間內完成并交付使用[3]。
     縱觀該新醫院信息系統項目的建設實施過程,本信息化項目在進度管理方面有如下難點:①項目子模塊多,共80余個子系統;②項目實施的范圍較廣,參與科室多,需求復雜;③項目由數個不同的供應商承建,存在較多的接口與先后次序,控制過程復雜;④項目的干系人多,溝通量大,溝通不到位易構成潛在的項目進度風險;⑤項目的實施周期短,只有將近2年的籌備時間,而且要求新醫院試業時一次性同時上線。⑥項目建設的要求高,當地政府、中山一院、新醫院及群眾的期望值高。
     因此,項目進度控制的難度可想而知,同時項目進度計劃的拖延會影響醫院整體開業整體進程。
     4 進度管理的管控方法
     在項目的整個實施過程中,醫院項目團隊充分分析了項目當前的內部與外部環境、需求、目標與約束,采取了項目進度管理的方法論,對項目全過程進行了有效的進度管控,取得了預期的效果,確保了項目的如期上線。
4.1 活動定義
     活動定義是指通過工作分解結構(WBS),將項目工作分解為一系列更小、更易管理的活動,并將其識別、歸檔的過程[1]。
     在新醫院信息化項目中,我們首先通過收集信息化建設的需求、定義范圍、創建工作分解結構(WBS)、核實范圍、控制范圍的一系列范圍管理過程,對醫院信息化項目進行了WBS劃分。將整體信息大項目,按照WBS的分解原則劃分為弱電基礎設施、硬件及工作站、醫療信息軟件三大類,共80余個子項目。
     進而,根據項目啟動、規劃、執行、監控、收尾5個項目管理過程組的內容,對各項目過程進行工作任務分解;最后,再按項目管理8/80原則,將單項任務再分解到最底層的WBS工作包(見圖1),形成項目進度管理的輸入——項目活動定義清單,并采取文檔形式使用列表型結構進行記錄(見表1),實現項目組內共享。

 

圖1 醫院信息化項目WBS項目分解示意圖
  本項目活動定義清單為保障項目完成最終交付的、具體的、可實施的詳細任務,它們是進度管理所管控的對象。

表1 醫院信息化項目活動定義清單

 

工作編號 工作名稱 負責人 資源
1 弱電基礎設施 A D1
1.1 綜合布線 A D1.1
1.1.1 需求整理 A D1.1.1
1.1.2 可行性分析與論證 B D1.1.2
1.1.3 立項 C D1.1.3
1.1.3.1  ……  ……  ……
1.1.8 項目收尾 B D1.1.8

  同時,在項目分解的過程中,我們對具有標志性意義和關鍵的活動控制點進行了定義,形成了項目的里程碑檢查點。
4.2 活動排序
     活動排序為識別與記錄項目活動間關系的過程。它通過分析項目活動之間存在的邏輯關系,確定活動的先后依賴順序。
     在具體的執行過程中,我們根據活動定義清單,采用前導圖法(PDM)[4]對活動進行分析排序,形成了項目計劃網絡圖,并檢驗活動定義清單中各活動的先后順序。
4.3 活動資源估算
     活動資源估算是估算執行各項活動所需的人員、物資、設備或用品的過程。它包括決定需要什么資源、資源的數量、何時使用資源執行活動。
     在項目的實施過程中,由于經驗參照值的欠缺,我們先采用自下而上估算法對項目活動資源進行一次估算;再采用專家估算法,邀請了院本部專家對各項目所需要的資源進行二次估算,形成了各項工作包(活動)的活動資源需求表,進而匯總成為資源需求總表。
4.4 活動歷時估算
     活動歷時估算,是對各項具體活動、各子項工作網絡時間、項目總體時間需求的估算。
     在具體項目中,我們結合計劃活動對應的工作范圍、活動的資源需求,邀請院外專家采用了專家估算法、類比估算法進行了歷時的估算。同時,在估算的過程中,考慮了項目中已識別的風險信息,增加了額外的風險儲備時間,以保障后續進度計劃的順利開展。
4.5 制定進度計劃
     在分析了活動排序、資源需求、持續時間、進度制約因素之后,我們利用甘特圖(Gantt Chart)表繪制了整個完整的項目進度計劃表(見表2),同時使用在活動排序中定義的項目計劃網絡圖,采用關鍵路徑法(CPM)進行了分析檢驗,用于指導整個項目實施進程。其中關鍵路徑法(CPM)方法已廣泛應用于項目管理,并取得了良好的效果[5,6]。

表2 醫院信息化項目進度計劃

 


工作編號

工作名稱

負責人

資源

歷時

開始時間
項目進度計劃安排
            時間1 時間2 時間3 時間4  
1 弱電基礎設施 A D1 180 0          
1.1 綜合布線 A D1.1 150 0          
1.1.1 需求整理 A D1.1.1 15 0          
1.1.2 可行性分析論證 B D1.1.2 5 15              
1.1.3 立項 C D1.1.3 5 20                 
1.1.3.1 …… …… …… …… ……                    
1.1.8 項目收尾 B D1.1.8 5 141                         

  在項目進度計劃表中,我們同時標注了各里程碑檢查點。
4.6 控制進度
     在實施過程中,我們根據上述定義好的項目進度計劃表,監督項目活動狀態,更新項目進展,管理項目進度基準變更以實現項目計劃。
     同時,為更好對項目進度計劃進行控制,及時排查風險、發現問題,我們做了以下的保障措施。
     ①建立項目協調辦公室,統一協調、溝通、規避溝通風險。在項目初期,籌備組成立了項目管理協調辦公室,將甲方各科室負責人,乙方項目經理納入統一管理體系,并制定項目的溝通管理計劃,控制溝通風險。同時,訂立了每周例會制度,需求調研與確認制度,并不定期召開項目專項協調會,以確保各方的溝通順暢。
     ②建立完整的需求變更控制流程,控制需求變更所造成的進度風險。實施過程中,我們對各項目的需求調研結果反復確認,嚴格制定了項目需求的變更流程:提出需求、信息中心評估、變更控制委員會(項目協調辦公室)變更決策、項目承建公司變更執行、執行文檔存檔。同時,我們盡可能地保障需求變更的合理性,控制重要性不高但卻會對整體項目進度帶來嚴重影響的需求變更。
     ③制定項目里程碑計劃,確保里程碑活動的如期達成,控制進度風險。
     由于整個醫院信息化建設項目模塊多,80余個子系統較為復雜,因而項目的里程碑檢查點顯得尤其關鍵。在項目過程中我們及時地對項目活動進行排序,時間、資源估算,并確定整個項目的里程碑計劃,重點保障項目的關鍵路徑活動按期完成,順利保障整體項目進度的控制。
     4.制定各項目的監控跟蹤計劃,監控分解、責任到人。
     由于整個項目較多,我們按照工作分解結構的工作包,確保每個項目有甲方技術工程師進行監控跟蹤,以避免潛在的不可控風險。
     5 結語
     經過2年多來的努力,醫院信息化建設各項目終于順利完成硬件設備、軟件、網絡及弱電的聯調與實施工作,并如期順利上線。回顧整個項目歷程,項目歷時短、工作量大、系統多、溝通復雜,項目組在實施過程中采取了一系列項目進度管理的措施,結合項目的實際對項目進度進行了有效的管控,保障了項目建設目標的完成。
    

參考文獻
[1] 柳純錄.信息系統項目管理師教程[M].北京:清華大學出版社,2009.
[2] Project Management Institute.項目管理知識體系指南(PMBOK指南第5版)[M]. 許江林等譯.電子工業出版社, 2013.
[3] 連萬民, 伍平陽,宋 俊,等. 項目進度管理在HIS改造升級中的實踐研究[J].現代醫院,2012,12(7):131-132.
[4] HAROLD KERZNER.Project Management:A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controllin[M].11th Edition.楊愛華,王麗珍,洪宇等譯.電子工業出版社,2014
[5] ASSIS, MOTA A. Toledo Moreira Mota, L, Morelato, A. Visualization of Power System Restoration Plans Using CPM/PERT Graphs[J].IEEE Transaction on Power Systems, 2007,22(3):1322-1329. 
[6] 朱群雄,曹 雷,顧祥柏.基于約束的 CPM 動態優化算法[J].控制與決策,2010,25(2):166-170.

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