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優質高效低耗管理在升華

【】2015-07-21 點擊次數

優質高效低耗管理在升華

——訪清遠市人民醫院周海波院長

梁若檉 馮濂波 陳星偉 林春艷

清遠市人民醫院在上世紀90年代創立了“優質高效低耗”管理模式,探索現代醫院管理制度,以優質、有效、方便、價廉為目標,促進醫院持續健康高速發展,經過十余年的實踐探索,使一所貧困地區的落后小醫院發展成為令人矚目、富有影響力的“三級甲等”綜合醫院和全國百佳醫院,成為當時全國醫院改革的一面旗幟,其管理模式榮獲國家衛生部科技進步二等獎,并在全國推廣。時過境遷20年,清遠市人民醫院漸漸淡出了人們的關注。現代醫院雜志社記者一行,帶著新的期許再訪該院。我們深深地感受到:“優質高效低耗” 管理在清遠市人民醫院沒有過時,近十余年來,他們依然依靠這個品牌在發展,在升華。正如訪談伊始,周海波院長直言:“優質高效低耗管理”是個永恒的主題,這些年來我們醫院建設一直沒有離開這條主線,作為醫院的傳承,發揚其精髓,不斷豐富其內涵,進一步將服務質量、工作效率與資源消耗結合一體、融貫于醫院全方面,從而實現社會效益、經濟效益雙贏。

1用數據看發展軌跡

醫院20年的發展是顯而易見的,我們不想用20年數字進行機械對比。但當今一串串數字,一個個時間節點的背后,卻表達著醫院的現有實力,蘊含著醫院的發展軌跡。

①2010年12月新院建成啟用。占地面積16.5萬㎡,總建筑面積22.3萬㎡。耗時6年半,造價 7個億。一步入醫院,倍感耳目一新,寬敞綠茵的廣場、樹木蔥郁的院庭,彰顯著生機與活力。以750米醫院長廊為軸線,將門急診、住院、醫技、后勤、辦公各功能單元清晰分流,功能化、人文化、智能化渾然一體,充滿現代化的氣息。

②現開放床位2010張,開設臨床、醫技科室52個。擁有2個國家級診療基地,12個廣東省臨床重點專科,10個清遠市重點學科。生殖中心通過國家衛生部評審并開始運行。醫院專科技術水平及綜合實力已步入三級甲等醫院中上等行列。

③現有在崗員工2196人,其中高級職稱227人,醫學博士38人,碩士近200人,海外留學人員16人。博士導師15人(外聘12名),碩士導師26人,擔任省以上學術職務157人。醫院初步形成了專業化、梯隊化、多元化人才格局。

④擁有320排CT、3.0T核磁共振、64排PET-CT、直線加速器等先進醫療設備3000余臺,醫療設備資產總值4億元。達到從全院戰略層面和專科戰術層面配套發展。

⑤2014年門急診量156.1萬人次,出院人數7.3萬人次,手術4.8萬臺次(其中門診日間手術室完成2.3萬臺)。毛收入10.03億,邊際效益1.95億元,近5年的收益每年以20%速度遞增,呈現可持續發展高效運轉態勢。

⑥醫院是廣東省博士后創新實踐基地,全科醫師規范化培訓基地,住院醫師規范化培訓基地。建立了一支216名中高級技術人員組成的師資隊伍。近年來獲科技進步獎43項,其中國家級 1 項、省級 3 項。發表論文954篇,其中SCI論文16篇,核心期刊發表115篇,彰顯醫教研一體化的發展進程。

2初期管理基本特點

醫院在推進“優勢高效低耗”管理模式的初期,是在國家經濟體制轉型和醫改初始階段,依據院情、市情、省情而設計的路線圖,具有以下基本特點:

①充分運用政府給予醫院的自主經營管理權等政策,大膽改革,創立一套與市場經濟發展規律相適應的管理機制。

②確立“服務在先、優質為本、發展醫院、改善個人、有益社會”的辦院宗旨。

③堅持以效益為核心,發揮人、財、物、時間和信息要素的最佳管理效能,形成良性循環的運行機制。

④精員增效,嚴格控編,實行人本管理,落實自上而下的層級管理和自下而上的崗位責任制。

⑤利用資源,控制成本,開源節流,降低消耗,減輕病人負擔。

⑥實行總會計師負責制,推行院科兩級成本核算,建立二級分科的三級核算分配制度。

⑦逐步形成從大平衡小差距,過渡到小平衡大差距的員工勞務獎金分配機制。

⑧建立嚴密的檢控制度,推行全面、全員、全過程質量管理,堅持以質求量、質中取信、量中創收的原則。

3管理模式新的詮釋

近些年來,伴隨醫改的深入,針對“看病難、看病貴”的社會熱點。醫院秉承“優質高效低耗”的本源和基本特點加以升華,從內涵與外延進行深入的改革與創新,確立了新的辦院宗旨:強化以患者為中心,堅持公益辦院方向,引導全體員工樹立“責任、團隊、仁愛、奉獻”核心價值觀,著力提升服務效能,大力推進技術立院,實施便民、惠民運營戰略,創新發展思路,激活發展活力。

3.1 把優質的落腳點定位于創立服務品牌

周海波院長在醫院反復強調,不斷提升服務質量是醫院長足發展的基礎,把優質定位于創立服務品牌。品牌的效應就是提升名譽度,圍繞“廉潔、誠信、規范、尊重”多元化的服務理念,達到“對病人有吸引力,對社會有公信力,對醫院有發展力,對員工有凝聚力”的效益目標。

3.1.1 倡導服務文化 把為人民群眾提供更高水平的醫療服務作為各項工作的根本出發點,著力提升醫療服務水平,持續改進服務質量。從醫院層面,堅持“讓病人愿意來醫院看病,看得起病,看好病” 的服務理念;從患者層面堅持“讓患者在家門口看得到病,少花錢看得起病,少花時間看好病”的服務理念;從社會層面,堅持“老百姓認可,當地醫務人員認可,高端人群、高難度病人認可”的服務理念。把競爭立足點放在同級醫院比技術,同樣技術比效率,同樣質量比信譽,同樣效果比費用,同樣條件比便捷,同樣優質比滿意。正如美國斯坦林電訊中心董事長大衛·斯坦博格說過:“經營企業最便宜的方式是為客戶提供最優質的服務,而客戶的推薦會給企業帶來更多的客戶,在這一點上企業根本不花一分錢”。

3.1.2 堅持誠信為本 周海波院長說:打造醫院的優質品牌,首先必須以廉潔誠信作為立院之本,強化醫院內部員工管理。

①以良好的醫德院風取信于民。這些年來,醫院不斷地通過各種形式進行“樹醫德、正醫風、優服務”的主題教育,開展一系列活動。通過弘揚“珍愛生命、崇尚科學、樂于奉獻、團結進取”的廣東醫生精神,釋放正能量,醫院涌現了一大批優秀醫務工作者,其中夏明凱教授被評為2014年“廣東好人”稱號,其先進事跡在全省巡回宣講,形成了一心為民、正氣昂揚的服務文化氛圍。2014年12月,醫院被省委宣傳部、省精神文明建設委員會辦公室授予“培育和踐行社會主義核心價值觀示范點”稱號。2014年1月,黨委書記莫新銓代表醫院在清遠市委六屆六次全會擴大會議上作主題發言,這是有史以來清遠市醫療衛生系統的首次,說明清遠市委對醫院工作的充分肯定。大力推進“三好一滿意”活動,把這項活動作為醫院的品牌工程,以群眾是否滿意作為檢驗活動成效的根本標準,推動醫院服務質量不斷上新臺階。深入推進優質護理服務,創新改革護理工作模式,完善質量控制體系,開展精細化管理,為病人提供全面、全程、專業、人性化的護理服務,實現了全院優質護理病房覆蓋率100%,2011年醫院榮獲“廣東省優質護理服務示范醫院”。通過住院病區“每周服務之星”評選活動,實時接受監督,堅持持續改進。2013年省衛計委組織對全省99家醫院進行第三方評價,醫院滿意度名列前十位。借力創建“廉潔誠信醫院”活動,進一步建立和完善職務權力和職業權力的風險防控機制,推進廉潔風險防控機制十大制度建設,努力打造人民滿意的醫院。開展平安醫院創建活動,建立并完善暢通的醫患溝通渠道和患者投訴處理機制,構建和諧醫患關系。

②提高醫療服務誠信度。建立和完善廉潔誠信承諾制度,醫院向社會、科室向醫院、醫務人員向患者公開廉潔誠信服務承諾并簽訂廉潔承諾書;依法依規執業,嚴格診療規程,推行首診負責,不推諉病人;倡導以人為本的人情化服務,尊重患者合法權益,堅持一視同仁;恪守誠信診療,合理檢查,誠信用藥,不開大處方,誠信收費,公開透明;加強供應商誠信度管理,建立誠信準入、誠信評估制度,切斷藥品回扣的利益鏈。

3.1.3推行便民舉措 以門急診窗口為重點,將細節服務、周到服務、主動服務、貼心服務、文明服務、安全服務融為一體。醫院開設了八條危急重患者“綠色通道”,制定相關流程與制度12項,為患者提供更加安全、快捷、有效的“生命”直通車。重新優化急診科布局,成立了急診ICU,增設16排CT、X光等設備,使急診功能更加完善。開設專家門診60多個,每周有上百種(次)專科為患者服務。開放了節假日和夜間門診,掛號、就診等費用按照平常日間普通門診標準收取,不額外增加患者經濟負擔。堅持“快捷、流暢、舒適、有序”的服務理念,推進醫院信息化工作,加強“智慧醫療”建設,重塑“以患者為中心”的醫療服務流程,促進醫療信息順暢流動,優化門診流程,著力掛號、取藥、繳費時間“三縮短”。推出預約掛號系統服務,提供12種預約方式;投入1000多萬元購進四部自動擺藥機和包藥機,病人取藥時間由原來30分鐘減少到現在10分鐘;門診收費處推行了費用自助查詢及自動繳費,安裝了即時服務評價器,從收費窗口設置的60個評價器顯示結果來看,市民對收費窗口員工服務的即時評議滿意度達98.7%。開展“志愿服務在醫院”活動,目前醫院在冊志愿者200多人,有本院職工、學校學生和社會熱心人士,利用業余時間為患者提供導診分診、就醫咨詢、維持就診秩序等服務。醫院在改善就診環境、自助服務等方面,也推行了一系列人性化便民措施。我們深深地感受到:優質服務是無止境的,只要用心去做,有無限大的空間可以提升、改進和延伸。

3.1.4 踐行公益本源 醫院堅持公益屬性,積極推進基本醫療衛生服務均等化,將醫院優質資源向縣級醫院下沉。從2005年起,先后派出9批次,共100余名醫療骨干,奔赴“三連一陽”地區進行為期半年至兩年的幫扶;全面托管佛岡縣醫院集團、連山縣人民醫院;與6個社區建立了共建共管關系,幫助洲心社區衛生服務中心成功創建國家級示范基地,有力地推進市縣、縣鎮醫療衛生服務一體化進程。探索3+2培訓助理全科醫師模式,為清遠地區基層培養助理全科醫師 209名。醫院先后在連南縣、佛岡縣、連山縣推行“優質高效低耗”管理模式,有力地助推了這幾所醫院為民服務能力和醫院管理水平的提高。

近年來,醫院共投入近6000萬元用于公益事業。2010年5月聯合市婦聯、民政局發起“天使醫療行動”,資助14個病種的貧困患者。啟動至今,醫院已累計籌集資金2000萬元,救助了1383名貧困患者,資助金額達1231萬元。醫院的公益行動,大大增強了醫院的社會公信力。

3.2 把高效的核心點定位于人力資源開發

高效是優質的延伸,是優質服務的更高層次,人才資源是高效的核心要素。近些年來,醫院努力踐行科學發展觀,堅持以人為本。推行“院以才興,業以才立”的目標定位,把人才建設提升到醫院戰略高度,

3.2.1 堅持技術立院 技術是醫院的立院之本,樹立高效意識,倡導高效服務,首要是提高專業技術水平,醫護人員必須要有過硬的專業技能。

①積極推進“人才工程”。 醫院實行引進、培養兩腿并舉,高端人才、適宜人才同步凝聚方略。以學科需求為抓手,面向全國吸納相應骨干高端人才,建立起擁有一批省級和國家級專家為學科帶頭人的人才隊伍。以提升學歷層次為目標,擴充適宜人才,建立起臨床醫生以碩士研究生以上學歷為主體、醫技人員以本科以上學歷為主體、臨床護理以大專以上學歷為主體的專業技術人才隊伍。在實行剛性人才引進的同時,還積極采取“不為我所有,但為我所用”的柔性人才引進策略,外聘了12名博士導師擔任醫院學科帶頭人,負責帶教和指導學科建設,這些人平均每周來院工作一天以上。高學歷人才群體性崛起, 改變醫院人才的固有格局,對整體人才隊伍也起到“孵化” 促進作用。加大人才培養力度。醫院每年提取業務收入的3%~5%作為員工的科教經費。實行全員不同層次、多樣化素質培訓,打造學習型醫院。每年有計劃、有重點選送幾十名有發展前途的醫護人員到國外、國內一流的院校、醫院深造。與中山大學、暨南大學合辦了醫學碩士研究生課程班, 有237名高年資醫師參加培訓,全面提升了醫師隊伍的整體素質。醫院還培養了12名專科護士,開設了專科護士門診、專科護理查房、會診,大大提升了專科護理水平。

②著力推進醫教研。樹立專科興,醫院興,專科強、醫院強的發展理念,把重點專科建設作為一項長期的根本性任務。以特色技術作為重點專科建設的基石,與高校聯姻構筑技術建設平臺,誠邀全國醫療精英加盟,推進核心領銜技術,通過多年的努力,一大批省內和市內的重點專科和國字號的基地落戶醫院。打造了“粵北區域醫療衛生中心”的地位。醫院與中山大學、暨南大學、廣州醫科大學、臺灣中國醫藥大學等大學和醫院建立了戰略合作關系,推進科研工作。成立了基礎研究實驗室、臨床醫學研究所、呼吸病研究室、圍產期遺傳研究室、血液實驗室。近些年來,基金課題中標率和科研成果數量質量,都取得了長足的進步,也大大推進了醫院的技術建設步伐。醫院作為廣東省高等院校校外A級臨床教學醫院,積極開展臨床教學、博士后培養、研究生教育、繼續醫學教育,通過醫教相長,也促進了醫院學術水平的提升。

3.2.2 強化精員增效 伴隨醫院規模的不斷擴大,員工隊伍也不斷地擴充,醫院十分重視人力運營成本控制和開發人力資源潛能。創新編制和崗位管理,科學核定各科人員編制,探索編制備案制,按需設崗、按崗聘用、以事設崗、以崗定員。嚴格控制入編人員,強調滿負荷運轉,核定人員運轉率,增效才能增人。建立競爭性的用人機制,實行全員勞動聘任合同制,逐級聘任,層級管理;管理干部競聘上崗,擇優聘用、崗變薪變、末位淘汰。建立以公益性質和運行效率為核心的公立醫院績效考核體系,健全以服務質量、數量和患者滿意度為核心的內部分配機制。

3.2.3 恪守恭留善用 周海波院長說:這些年來,我們在人才引進上花了很大氣力,醫院如何像一塊“磁鐵”一樣能吸引住來自五湖四海的人才,就必須恭留善用。強調院科兩級領導都必須奉行善待人才、培養和大膽使用人才方略,恪守“愛才之心、識才之能、容才之量、育才之責”準則,營造公平、公開、民主的人才競爭環境。大膽啟用具有開拓創新能力的人才,高才者委以重任, 有望成才之人,加強培養,讓其脫穎而出。健全激勵機制,實現貢獻與價值的統一。實行“重業績、重貢獻,向優秀人員和關鍵崗位傾斜”的員工薪酬分配機制。

3.3 把低耗的立足點定位于強化運營效能

低耗的目的就在于降低運營成本,提高運營效能,減輕病人負擔,惠及百姓。低耗也是效益,通過增收節支、開源節流,具有直接的經濟價值。

3.3.1 關注患者成本 成本是服務的代價,醫院推崇“讓老百姓少花錢、少耗時、看好病”的便民惠民運營戰略,在老百姓的費用成本、時間成本上下功夫。在保障質量、安全和優質、便捷服務的前提下,推廣適宜技術,開展適度診療、堅持合理檢查、控制藥品成本、縮短住院天數等綜合措施,控制患者醫療費用。2013年醫院住院患者平均費用為8307元,為全省同級醫院平均費用的60%,其中藥占比為33.19%,耗材比占12%。患者平均住院日8.95天,有效減輕了群眾的醫藥費用負擔。

3.3.2 延伸物流服務 醫院與廣藥集團簽署了現代醫藥物流服務延伸合作協議,共建智慧藥房。圍繞醫院內部藥品流通環節,構建一整套專業化、個性化、信息化、智能化、自動化的綜合管理方案,提升了醫院藥品流轉效率和準確率,提高了醫院藥事服務水平,降低用藥綜合成本,大大惠及患者。近幾年醫院節約藥物成本將達1億多元。推行診斷試劑物流延伸服務,供應商由60家變為1家,采購價格2013年比2008年降低了20%。

3.3.3 提倡節流增效 伴隨醫院規模的不斷擴大,人力成本及水、電、氣的耗量倍增,各類物資使用成本增加,醫院將節能降耗、降低運營成本作為一項系統工程。通過將保安、保潔和飯堂等醫院非核心業務外包,引入臨床文員、行政助理、藥品調劑師、助理護士等制度,有效地降低了人力成本。圍繞努力建設環保型、節約型醫院大做文章。進一步完善各種管理規程、優化運營流程。將節能減排、杜絕浪費、高效低耗的基本要求融入日常工作中,并落實到位。各醫療科室在優化診療流程上下功夫,認真落實成本核算。后勤保障系統優化升級,加強節能技術改造,嚴格各保障環節管理,杜絕跑冒滴漏。盤活資源,提高設備使用率,做好報廢和低效資產的調劑和處理。加強物資采購管理,提高成本使用率。排除隱患、確保安全,杜絕不良事件發生。近幾年后勤優化升級節約資金達千萬元。

3.3.4 實施精益管理 醫院建立一支目標明確、責權利結合、協調而有效率的質管隊伍,推行全員全程醫療質量管理。運用PDCA循環管理原則,以檢查抓落實,評價促管理,獎罰保質量。推行“品管圈”活動,通過團隊力量,群眾智慧,不斷提升管理效能,促進醫院質量持續改進,形成全員自我監控為基礎、醫技為臨床、后勤保全院、全院為病人的質量管理氛圍。全面落實質量、安全管理,有效防范安全隱患,控制醫療風險。重組、再造服務流程,推進臨床路徑和單病種質控,以流程管理突破職能管理。加大了信息化建設力度,實現各部門間自動傳送,流暢、快捷、智能化。

3.3.5 強調精心理財 要達到低耗目標,最重要的還必須要精打細算理好財。醫院建立了全新的財務核算、成本跟蹤、資金控制等管理模式。完善內控制度,實施有效的財務監控機制,把好日常成本控制、資金控制、資產控制、收入控制等環節。通過醫院全成本核算在醫院建立起一整套的橫向管理和制約機制。建立一整套完善的預算制度,以醫院的戰略目標為基礎,實現事前、事中和事后控制,改變預算閉門造車,收支額度經常變動,使得預算可有可無,無法發揮約束作用的情況。

通過這次對清遠市人民醫院的采訪,驗證了周海波院長發言伊始的表白:“優質高效低耗” 管理是一個永恒的主題,它是促進醫院可持續發展的核心要素。把優質建立在高效、低耗的基礎上,又以優質服務擴展高效、低耗,就能使三者都追求最佳效果,從而實現社會效益與經濟效益的統一。優質高效低耗,三者又是聯動型的,質量、效率、消耗,互相促進、互為因果,通過整體運作就能起到推動生產力發展的關聯效應。

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